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    王浩泽:预测企业未来发展,应遵循逻辑和数据的运作规律

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    11月29-30日,以“锻造组织,产业聚合”为主题的腾讯产业加速器之AI与SaaS系列首次融合课程在南京举行。在课堂上,AA投资创始人兼CEO王浩泽带来了题为《ToB的创业与投资原则》的精彩分享。

    AA投资创始人兼CEO王浩泽

    阅读前先思考:

    投资者是如何评估ToB项目的?这对创业公司有何启发?

    一个优秀的CEO,需要具备哪些核心能力与管理策略?

    王浩泽认为,如果给VC一个重新定义,应该是做投资的两大关键,Vision &Choice一是能否看到未来三年、五年、十年的发展,二是如何选择行业内最好的公司,对于创业公司CEO而言,这两大投资思维也能从另一维度带来新的启发。

    关键一:如何洞悉产业未来?其核心要点有哪些?

    VC的基础,是了解每一个产业的历史演进、运作规律,但我们更看重的是未来会发生什么。

    预测未来,首先是不能依靠主观喜好,而应考虑它的产业运作规律、过去的历史发展,这些是通过数据、访谈以及逻辑推演一步步得出的。

    其次,需要判断企业、行业、国家等创业环境,并在变化中抓住机遇。大部分的投资人都需要具备TopDown思维,也就是从上帝视角了解行业行情和市场规模。时机变化是前提,与最后形成的产品,选择的方向,组成的团队密切相关。

    从宏观背景来看,中国大部分的投资人做ToB投资的考量主要基于两部分:红利的消失和新商业模式的消亡。如今,互联网的人口红利已经开始消失,从PC互联网到移动互联网,吃喝玩乐、衣食住行等基本需求已经被满足,数据增长放缓。此时创造出新的商业模式,做出新的产品,相应的确定性会提升。因此,公司需要考虑有哪些产业变化和客户需求尚未被满足。

    同样,企业在做产品的时候,也需要看透生存环境。举个例子,我们通过查阅数据发现,现如今的跨境电商数据在上升,但整体订单量开始变小;根据这点,我们再去访谈,发现这些出口工厂以前可能接的是很多大客户订单,但是现在变成了20%的大订单和其他零散的小订单。这意味着,过去仅靠老板就可以安排的生产、进货、排产、供应链、物流这些流程,现在已经不适用了。这时工厂才会产生对于供应链管理、采购管理、产业协同等很多方面的需求,而这种需求是通过数据、访谈以及逻辑推演一步步呈现的。世界进入存量博弈阶段,所有企业竞争更加激烈,公司则需要进入到精细化运营管理阶段,这就是我们去投资企业服务的逻辑推演结果。

    To B创业的产品线逻辑同样如此,做新产品的阶段性第一步,最前端团队专门做行业研究挖掘方向;第二步让核心的销售找客户去聊天验证需求;第三步由小团队快速完成产品demo;第四步则是花几个月的时间把这个产品真正完善落地,最后由客户试用、打磨。

    所以不管是创业和投资,我们都需要有快速灵活反应的小团队,这二者在某种程度上相似度是非常高的。

    总的来说,在不同阶段会有不同技术出现,这对整体企业服务行业会产生相应影响。从十年之前到现在,从互联网影响到移动互联网、物联网、大数据,以及未来有可能出现的新技术,都在产业中有不同的应用。企业要做的是去思考未来有怎样新东西、新变化,如何应对这些变化以满足行业需求。

    关键二:如何去选择行业内最好的公司?

    总体来讲,投资人不仅需要TopDown的思维,还需要有BottomUP的思维方式,核心就是站在创业者CEO视角,懂产品、懂研发、懂市场、懂销售,这样才能够充分判断公司的各方面能力值。

    企业投资在中国经历了三个周期。第一周期是2014年、2015年,最受追捧的是那些用ToC玩法做ToB的公司;第二周期则开始关注小客户,通过便宜快速获取市场;第三周期,投资倾向变成了得大客户者得天下。

    投资方向在发生变化,投资人也是从不成熟到不断学习和成长。但是对创业企业而言,正确的方向永远是创造价值。第一,是否给客户、产业提供价值;第二,产品价值和销售市场关系逻辑是否走得通;第三,环境是否变化,变化中孕育的新需求是事情做成的时机关键。

    对于投资人来讲,判断一个公司能力时,核心有以下三点。

    第一,市场规模如何,规模与企业发展策略是否吻合。首先要看市场是大市场还是小市场;是蓝海还是红海;市场规模趋势是往上走还是在萎缩。考量核心不是在于单个维度的好与坏,而是不同的排列组合应用的策略不同,对应的做产品、做销售方法也不同。当产品、销售和获客之间匹配到一起时才有优势。

    第二,从核心产品销售、其他辅助的市场等因素,判断一个公司团队质量。具体来说,一是通过销售、产品、研发能力来判断团队、判断CEO能力;二是判断团队创始人、中间的分工配合如何,是否匹配。

    第三,是看产品、优势、壁垒,并预测发展阶段。产品什么时候上线,什么时候能获取第一波的收入,什么时候进行下一轮的融资?后面我们还会看产品上市时间的决定因素,用什么技术点、人才等。商业的本质是基础的逻辑,事情的基础逻辑是不变的。我们做事的时候80%沿着已经既有的行业规律做,20%创新即可。

    投资人投SaaS公司的时候,都会关注关键的数据指标,如CAC,LTV等,这些数据可以表明产品价格、毛利是否足够高,用户获取成本是否足够低。这些指标基本上是二级市场对于成熟型SAAS公司的判断标准,对于创业公司来说,要对数据进行头脑的加工,进行思维逻辑的转换。其实这些指标映射到创业公司的时候就两条路径选择,要么产品定价高,毛利高,做大客户典型代表Salesforce;要么客户获取成本足够低,产品具备客户自传播属性,典型代表是ZOOM和Slack。

    团队方面,不同行业不同公司对应的团队也不同。有的公司需要朴实型的团队,有的公司可能需要尖端的技术团队,需要进行具体分析。

    对于团队中优秀的CEO来说,最核心看重的应当是以下三方面内容。

    第一是核心能力。包括以下几方面:其一是事,包括战略选择,战术的制订,打造公司相关生态环境等;其二是人才,战略战术确定后,怎么招人、用人、培养人;其三是钱,对钱是否有足够强的概念,现金流管理能力,背后考验的还有融资能力。

    第二是公司的CEO及其团队与项目的匹配度。许多人从大公司到创业公司也会有不匹配的效果,所以核心要考虑匹配性,也就是领导层与产品、销售、定位的匹配度。大客户方面,需要把产品做得足够好,提高功能层面优先级,再考虑流畅度、美观度;小客户方面,提高传播优先级,定位和销售方法的匹配度就会上去。

    第三个是个人特质,也就是所谓的企业家精神。比如需要有大局观、推理能力,不能损失长远价值,最后需要综合投入产出比。同时,还应当有持续学习的能力,因为ToB公司产品周期较长,对能力值要求更高,需要足够清楚明白才能够去做。CEO需要目光长远,思维的方式逻辑性更强,毕竟每一个决策需要几百万上千万的资金才能够最终得以验证。

    值得注意的是,在A轮,B轮,C轮融资不同时期,CEO的打法和策略也需要不同。在初创初期,CEO需要充当公司英雄的角色,关注机会、快速试错,管理模式采取一个说一不二的强压型管理,同时还需要公司创新和核心竞争优势;在发展时期,CEO要当一个领袖的角色,不是所有的事都在一线的去管,更加关注是目标的可行性,塑造组织,关注目标协作;进入成熟公司的状态后,CEO需要关注内部的流程体系,以及这些体系与核心的目标、组织文化是否匹配。

    最后,和大家探讨几个更实在的话题。首先,一个SaaS公司和一个本地化部署公司的差别是什么?这对CEO提出了怎样的要求?

    对于本地化部署公司来说,通常会有三五个公司在一个行业,客户有需求时召开投标会,几家公司之间技术标准和价格差距并不大,所有乙方都会给客户承诺按需求交付。选择任何一家都有足够的理由,因此关注其他方面更多。而对于SaaS公司来说,可以发起全部产品的试用,所以当产品做得足够好,就有机会跟竞争对手拉开成倍差距。因此,注重产品打磨,拉开客单价,这才是SaaS公司的关键。同时也意味着SAAS公司竞争更激烈、存活的公司更少,垄断性更强。

    第二点,为什么SaaS公司需要保持好的节奏感?团队是需要定向刺激的,但有时候建议不要在刚融资完以后花钱,因为刚融完资,已经给团队带来足够的刺激感了,CEO就要考虑把下一个刺激放到下一个合适的时间,这些就考验领导者对节奏的把控。更重要的是很多公司从小客户做到大客户的过程中,团队需要经历一两次迭代的过程,这个过程对于CEO的管理能力要求异常艰巨。

    此外,SaaS公司CEO还需要站在投资人角度考虑,将财务模型从几个维度前后都理顺,并在融资遇到艰难时提前做准备,例如收购服务类公司等,在SaaS的收入增长放缓时增加一些其他收入,尽量想得长远一些,不要临时抱佛脚。

    最后,CEO在管理时,有两个需要注意的地方。

    第一是利益分配问题。比如当团队联合创始人想要卖股份时,需要与所有的联合创始人一同商量有多少人要卖,不要只关注某一个人或自己,一旦利益分配不均,就会产生很多问题。

    第二是学习虽然很重要,但是要能分辨出“实干”和“吹牛”的区别。CEO要认清自己现在所处状态,做实打实的事情。

        

        

        

        

    (责任编辑:张洋 HN080)

        

        

        

        

        

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    发布时间:22:36:36

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